Quase todos nós sabemos que a Integração do novo colaborador tem vários
objetivos. Permitam-me, sem a pretensão de esgotar a lista, relacionar alguns
deles:
· Informar ao novo
colaborador as regras de funcionamento, segurança e comportamento da
nova empresa;
· Construir um ambiente
seguro para os primeiros passos no novo “habitat”;
· Dar as boas vindas de
uma maneira formal e oficial;
· Criar uma imagem
agradável, positiva e otimista da empresa para o novo colaborador;
· Fornecer orientações
básicas sobre “o que fazemos, como fazemos, por que fazemos, para quem
fazemos”, enfim, quem somos e como vivemos em nosso mundo no qual ele está
ingressando;
· Acelerar o processo
de aprendizagem sobre o novo cargo, as novas funções e os novos processos para
se obter produção e resultados o mais rápido possível.
Para que estes objetivos e outros que possam existir sejam atingidos realiza-se
a Integração do novo colaborador, logo após sua admissão, algumas vezes reduzida
a um evento singelo, sem alarde, realizado no menor intervalo de tempo
possível, em uma sala fechada e transformado num temporal de informações cujo
maior efeito é inundar a mente do novo colaborador com informações das quais
ele pouco se lembrará no dia seguinte.
Em outros casos realizando-se um evento de grande magnitude, festivo e
alto impacto emocional, mas de pouco eficácia para o dia seguinte, quando o
colaborador de fato irá iniciar sua efetiva produção em seu novo cargo.
Entre estes dois extremos encontra-se um processo de Integração marcado
por palestras proferidas por diferentes profissionais (geralmente das áreas de
Recursos Humanos, Segurança do Trabalho e Qualidade), visitas a alguns setores
específicos da empresa, entregas de manuais e outros documentos que visam
informar o novo colaborador sobre a nova empresa e suas particularidades.
Qualquer que seja o modelo adotado na empresa é ilusório pensar que
este esforço pontual seja o suficiente para integrar o novo colaborador à
empresa e acreditar que ao final do evento ele reterá tudo o que foi informado
e que daí para frente ele estará suficientemente esclarecido e orientado para
desempenhar suas atribuições de forma eficiente e eficaz.
Ledo engano, não se iluda!
Mesmo quando estes e outros objetivos que você venha a elencar são
atingidos e tudo transcorre da melhor maneira possível, ao final daquelas
horas, que parecem infindáveis, durante as quais alguém teve a preocupação e o
cuidado de passar a maior quantidade de informações por minuto ao novo
colaborador a Integração não terminou. Ela apenas começou!
Sim! É só o começo. A integração é um processo permanente. É um erro
pensar que depois do evento inicial, às vezes todo pomposo, agradável e festivo,
nada mais necessita ser realizado. Ao contrário, é necessário que a Área de
Recursos Humanos (ou de Gestão de Pessoas) apoie e oriente o novo colaborador
em seus primeiros passos, o acompanhe em sua adaptação e esteja presente quando
ele precisar de um esclarecimento, um conselho, uma nova orientação.
Não se esqueça de que tudo é novidade: pessoas, nomes, locais,
processos, controles, comportamentos, formas de tomada de decisão, enfim, para
o novo colaborador, em seus primeiros dias, a Cultura Organizacional da nova
empresa ainda é uma “caixa preta” a ser desvendada.
Ele está deslumbrado, com muitas dúvidas e expectativas, principalmente
quanto ao cumprimento do contrato psicológico que ele e a área de Gestão de
Pessoas celebraram quando de sua contratação e, medida em que ele avança no
desbravamento da nova empresa, geralmente recorre a quem está mais por perto
para ajuda-lo a elucidar dúvidas, esclarecer rotinas, informar sobre pessoas e
situações típicas do novo emprego e nem sempre obtém as informações e
orientações corretas; pois, sempre quem as fornece acrescenta seu ponto de
vista, suas opiniões pessoais, seus paradigmas e, até mesmo, seu julgamento
pessoal sobre as pessoas.
Quem nos primeiros dias no emprego novo, nunca, ouviu frases do tipo: “Não dê atenção para Fulano de Tal, que ele
não sabe o que fala” ou “Esquece o
que você aprendeu na Integração, eu vou lhe dizer como realmente as coisas são
por aqui” ou ainda “O pessoal do RH
só fala das coisas boas, tem outras coisas de que você precisa saber para se
dar bem por aqui”.
Estas e outras frases, o sentimento de abandono, as incertezas quanto
ao cumprimento do contrato psicológico inicial e as imagens que vão se criando
em sua mente, muitas vezes são os responsáveis pela curta passagem do novo
colaborador pela empresa, aumentando consequentemente seus indicadores de
rotatividade, seus custos de contratação e a insatisfação da Diretoria com a
eficácia da área de Gestão de Pessoas.
Este é um dos motivos pelos quais recomendamos que as empresas, por
meio de suas áreas de Gestão de Pessoas desenvolvam e implantem mecanismos
formais de avaliação da eficácia do processo de Integração, talvez duas ou três
semanas depois do evento inicial para que obtenha subsídios para, se
necessário, reforçar algumas informações ou orientações que ainda carecem de
clareamento por parte do novo colaborador, além de acompanha-lo de perto o
fazendo sentir-se amparado em seus primeiros passos.
O novo colaborador é como uma criança dando seus primeiros passos. Quanto
mais ele se sentir protegido, mais seguros serão seus passos, mais confiança
ele terá e mais cedo andará independente da ajuda de outrem.
Entendemos, por isso mesmo, que o processo de integração inicial deva
ser contínuo e não se limitar ao “evento do primeiro dia” e, sendo assim,
sugerimos aqui mais algumas ações de reforço a este processo, além das acima
citadas:
· Feedbacks frequentes do superior imediato na medida em
que o tempo vai avançando e o novo colaborador se aprofundando na execução suas
atividades, com o objetivo de ir ajustando comportamentos e corrigindo
eventuais falhas no processo executado de forma que o feedback não seja apenas dado no
final do período legal da experiência, independente de ser negativo ou
positivo, como se fosse um veredicto ao final de um julgamento;
· Treinamento intensivo
nos processos de trabalho, mesmo que o novo colaborador já conheça o processo;
pois, conhecer o processo é uma coisa (este foi o motivo pelo qual ele foi
contratado) e conhecer a forma e o jeito como o mesmo é executado na nova
empresa é outra diferente. Portanto, quanto mais rápido ele conjugar seus
conhecimentos com o modo como o processo é executado na nova empresa, mais
rápido será seu aprendizado e mais eficaz será o resultado de seu trabalho;
· Designação de um
padrinho ou mentor que deverá acompanha-lo constantemente nos primeiros dias,
que servirá de apoio, interlocutor e orientador no cumprimento das atribuições
do cargo pelo novo colaborador. O ideal é que este padrinho ou mentor seja um
colaborador da própria área organizacional, de nível sênior e atue mediante
treinamento e diretrizes definidas pela área de Gestão de Pessoas da empresa.
Por
fim, recomendamos que a Área de Gestão de Pessoas não assuma sozinho o papel de
integrar os novos colaboradores na empresa, como se fosse um ritual incômodo e
obrigatório realizado para atender determinações legais ou exigências de
certificações internacionais, mas que compartilhe esta responsabilidade com
todos os demais protagonistas deste processo, a saber: diretores, gestor da
área envolvida e colegas de trabalho do novo colaborador.
Todos,
cada qual a seu tempo e a seu modo, devem participar deste desafio que é vender
a melhor imagem possível da empresa para o novo colaborador, apoia-lo, orienta-lo
e encanta-lo; pois, a primeira impressão é a que fica e nestes tempos altamente
competitivos pelos melhores talentos, o esforço neste sentido tem que ser
sinérgico e corporativo.
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