EI, RH, VOCÊ QUER MESMO SER ESTRATÉGICO?

Sérgio Lopes (*)

Se a resposta for “Sim, quero ser estratégico”, permita-me oferecer-lhe algumas contribuições para ajuda-lo a evoluir do modelo operacional para o modelo estratégico, um processo que poderá ser rápido e indolor ou demorado e doloroso, dependendo de como o processo será conduzido ao longo da travessia.

Poderá também não ocorrer, o que significará continuar “ad aeternum” no seu modelo atual. Mas, não se preocupe nem se culpe muito, você não estará sozinho e nem será o único culpado.

Inicialmente, vamos entender que a transição de um modelo para outro significa mudanças e mudanças mexem com nossa zona de conforto. Você está preparado para sair de sua zona de conforto?  Assumir novas responsabilidades, correr novos riscos e ocupar espaços ainda não existentes, que você mesmo irá criar e lutar para mantê-los sob seu domínio?

Observe que ser “Estratégico” é olhar para o futuro, enxergar ameaças e oportunidades que ainda não existem, é se preparar hoje para enfrentar e vencer os desafios de amanhã. Não foi a toa que Peter Drucker disse que “A ideia de que planejar significa adivinhar o futuro é simplesmente absurda. Tudo o que se pode ter é preparo para enfrentar o que vier”.

Ser um “RH Estratégico” é conhecer e estar alinhado com a Visão, Missão e Valores da Organização e, principalmente, com seus objetivos estratégicos de sorte a estar à frente do seu tempo, pensar a Organização num momento futuro e como você poderá servir-lhe naquilo que é o seu cerne, seu “core business”, que é: disponibilizar, na medida certa e no tempo certo, profissionais capacitados, qualificados, motivados e engajados nos planos de ação para atingimento dos objetivos e metas estratégicas, balizados pela  visão, missão, e valores da Organização.

Ser um “RH Estratégico” significa, também, conhecer em detalhes, como a palma de sua mão, o perfil do seu quadro de colaboradores atuais, suas virtudes, seus defeitos, suas potencialidades, suas restrições, suas demandas, seus anseios e suas expectativas quanto a um futuro melhor dentro da Organização e traçar planos para atendê-los, sabendo que colaboradores centrados, motivados, felizes e satisfeitos produzem mais e melhor.

É   a busca permanente pela produtividade em toda sua plenitude.

Ser um “RH Estratégico” implica, ainda, em formatar, formalizar, obter aprovação (nem sempre fácil), implantar e operacionalizar as Políticas de Gestão de Pessoas e os procedimentos operacionais daí derivados adotados pela Organização nos processos de gestão de seu quadro de pessoal, visando dota-la de um conjunto de instrumentos eficazes de atração, motivação e retenção de talentos.

Estamos nos referindo, dentre outros, de políticas e procedimentos formais de recrutamento, seleção, contratação, integração, avaliação, promoção, capacitação, movimentação, remuneração, reconhecimento, recompensa e desligamento de pessoas, de forma a que estes assuntos não sejam movidos por decisões tempestivas, casuísticas e pessoais de quem quer que seja e cada vez que ocorrerem lançarem questionamentos sobre o seu papel na Organização.

Ser um “RH Estratégico” é mapear, analisar, avaliar alternativas, elaborar, propor à Organização e executar Planos de Carreira e de Sucessão, a fim de evitar crises, às vezes com sensíveis danos à estrutura, à imagem e aos negócios, em casos de perdas abruptas de pessoas ocupantes de cargos-chaves, qualquer que seja o motivo pelo qual isto venha a ocorrer.

Ser um “RH Estratégico” é dotar a Organização de mecanismos que promovam não só a obtenção de informações e sua transformação em conhecimento, mas, principalmente, sua eficaz multiplicação por meio de instrumentos de compartilhamento, a fim de eliminar as dependências pessoais e os riscos que isto traz à Organização.

Ser um “RH Estratégico” é, por fim, construir e se utilizar de um conjunto de Indicadores de Gestão de Pessoas que lhe dê informações históricas e lhe permita identificar, diagnosticar e analisar tendências e propor a Organização ações que minimizem os efeitos ou mesmo que evitem a ocorrência de situações negativas em relação ao quadro de pessoal que se avizinham e que, pela análise dos indicadores, possam ser evitadas ou administradas com razoável margem de sucesso.

Ei, RH, você ainda quer ser estratégico? Sim? Então, mãos, mentes e coração à obra e sucesso!

Sérgio Lopes

Publicação original em 05/04/2011.

Revisado em 07/01/2018.

A GESTÃO EMPRESARIAL ATRAVÉS DA PRÁTICA DOS CINCO SENTIDOS GERENCIAIS.

Sérgio Lopes (*)

Sem dúvida há inúmeras metodologias de gestão empresarial, que ou se complementam ou se rivalizam, mas todas voltadas para o mesmo objetivo: tornar a Organização competitiva para obter os melhores resultados com os menores custos com excelente qualidade.

Sabemos que suas propostas variam desde modelos de gestões com ênfase em qualidade e produtividade industrial com enxugamentos e melhorias de processos até a modelos de gestão que contemplam estratégias de guerra nas áreas de marketing, finanças e outras, passando por gerenciamento de indicadores formulados com apoio de modelagem de negócios.

Há quem diga que a melhor de todas as metodologias é aquela que dá certo, o que nos leva a concluir que o que dá certo numa Organização pode não dar certo noutra, já que cada Organização é possuidora de uma personalidade única, indivisível que molda e embasa a sua cultura interna e o seu jeito de ser.

Não há, repito, absolutamente não há duas Organizações iguais. Há sim muitas Organizações parecidas umas com as outras, similares, semelhantes, que utilizam a mesma tecnologia, produzem o mesmo tipo de produto e executam os mesmos tipos de processos, a ponto de você estar numa e pensar que está em outra. O que é que as diferencia? O que é que as torna únicas?

A resposta é uma só: São as pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que dão vida às Organizações e moldam as suas culturas organizacionais que formam as bases dos relacionamentos, da ética, dos princípios e dos valores que pautam suas decisões e ações, tanto as voltadas para o público interno, como aquelas direcionadas para o público externo.

Vale lembrar, entretanto, que há algo que todas possuem por igual, mas que cada uma utiliza segundo seu livre arbítrio: São os cinco sentidos gerenciais.

Analogamente aos seres humanos, que possuem cinco sentidos que propiciam o seu relacionamento com o meio-ambiente e com demais seres e sua compreensão, os sentidos gerenciais também servem para propiciar o relacionamento da empresa com o seu meio-ambiente e sua compreensão.

Nos seres humanos os cinco sentidos são: olfato, paladar, tato, visão e audição. No caso das Organizações, referimo-nos aos sentidos de: percepção, decisão, mudança, reconhecimento e comunicação, que estão democraticamente disponíveis e a serviço de todas as Organizações, mas, que somente as vencedoras os utilizam plenamente e extraem de suas práticas os melhores e mais eficazes resultados.

Comecemos pelo sentido da percepção das movimentações e as mutações que ocorrem continuamente no ambiente externo que geram oportunidades e ameaças para a Organização e  quais os novos padrões, modelos, estilos e tendências de comportamento que estão sendo adotados pelos seus clientes e também pelos seus concorrentes e rapidamente tomar decisões que a levem a aproveitar as oportunidades para ampliar seu negócio, ocupar espaços, conquistar novos clientes e, igualmente, a decisões que possam mitigar as consequências das ameaças caso se concretizem.

Em seguida temos o sentido de decisão, um sentido tão importante que quando ausente torna a Organização um ser estagnado, paralisado, fechada em si mesmo, um verdadeiro barco sem rumo que vive ao sabor dos ventos e como nós já aprendemos com Sêneca, “Não há vento favorável para o barco que não sabe para qual porto se dirigir”. 

Numa Organização sem sentido de decisão seu melhor decisor é o tempo. Organização com sentido de decisão é flexível, ágil, decide eficazmente com base em fatos, indicadores e objetivos a serem atingidos. Seu sentido de decisão a torna uma Organização dinâmica e obsessiva por resultados.

Muito importante também é o sentido de mudança presente numa Organização que entende que a dinâmica da mudança é a mola mestra da competitividade no atual momento da economia, nacional e internacional, em que as rápidas adaptações ao meio-ambiente e as mudanças de rumo são vitais para a manutenção de uma posição de mercado duramente conquistada e, até mesmo, para se conquistar novas posições.

Visão de futuro, revisões de políticas, ajustes no organograma, reavaliações quadro de pessoal, melhorias nos processos internos, mudanças nos modelos de negócios, revisões dos objetivos e metas estratégicas e das estratégias eleitas para seu atingimento são ferramentas do atual “estado-da-arte” do modelo de gestão de uma Organização que pratica o sentido de mudança em toda sua plenitude.

O sentido de reconhecimento é aquele sentido que se traduz na valorização do quadro de colaboradores que transformam em realidade os planos de ação da Organização executando os diversos processos internos visando a consecução das metas previamente definidas. 

Reconhecer é, não só valorizar e premiar o esforço coletivo pelas metas atingidas, como também, no âmbito individual, é avaliar e valorizar desempenhos com base na meritocracia e praticar continuamente o feedback construtivo. Numa organização em que o sentido de reconhecimento está presente, observa-se uma maior capacidade de atrair e reter talentos.

Por fim, mas não menos importante, temos o sentido da comunicação que traduzimos como sendo a prática da troca de informações, o exercício do diálogo democrático e contínuo entre a Organização e seus colaboradores, mediante a utilização dos diferentes canais de comunicação corporativa existentes, de forma que ambas as partes mantenham permanentemente alinhados os seus objetivos, individuais, por parte dos colaboradores e corporativos, por parte da Organização.

Com base nestas nossas breves colocações, sugerimos que o (a) caro (a) leitor (a) faça um diagnóstico rápido em sua Organização e verifique qual destes cinco sentidos não está sendo plenamente exercitado: O sentido da percepção? O sentido da decisão? O sentido da mudança? O sentido do reconhecimento? O sentido da comunicação?

Percebida a ausência total ou parcial de algum destes sentidos, tome a decisão de mudar, planeje e execute a mudança, reconheça o esforço dos colaboradores para mudar e utilize os canais de comunicação para construir as pontes de relacionamento com seu mais precioso recurso: as pessoas que trabalham em sua Organização.  

A FUNÇÃO DO EXECUTIVO

Sérgio Lopes (*)

Nestas incursões de final de ano, quando dedicamos parte do nosso tempo a saudável prática da limpeza e organização dos arquivos pessoais, estive visitando meus alfarrábios e casualmente encontrei meus dois primeiros artigos escritos há exatamente trinta anos atrás para participar do concurso promovido pela então Revista Exame VIP sobre “A função do executivo”.

Na ocasião, movido pelo desejo de participar e pelo ímpeto que move o jovem profissional, escrevi duas proposições sobre a função do executivo, as quais com muito orgulho as reproduzo na íntegra, (inclusive com os erros ortográficos cometidos na época), chamando a atenção do leitor (a) para a atualidade de seu conteúdo.

Vamos a elas.

A primeira matéria enviada em 03 de janeiro de 1982 foi a seguinte:

A função do executivo é preparar sucessores.

Doutriná-los, incutindo-lhes os princípios básicos de sua filosofia de vida e de trabalho, mostrando-lhes o caminho do sucesso e também do fracasso.

É orientá-los, é ensiná-los, até didaticamente, quando necessário.

É revestir-se de um espírito paternalista ao censura-los, ao critica-los, apontando-lhes não apenas os erros, mas ajudando-os a descobrir suas causas e discutindo suas consequências.

É responsabiliza-los totalmente pelos seus atos, mas, é, igualmente, delegar-lhes plena autoridade em seus níveis de competência.

É ressaltar suas virtudes e compreender seus defeitos.

É trata-los, todos, por igual, fazendo-os entender que eles são iguais entre si.

Não é escolher, mas, oferecer indistintamente as mesmas oportunidades e ter a certeza que dentre todos, no mínimo, um sucessor, naturalmente, emergirá.

A segunda matéria enviada em 10 de janeiro de 1982 foi a seguinte:

A função do executivo é fazer o que meu chefe faz: nada.

Melhor dizendo, tudo. Tudo o que diz respeito aos princípios básicos de administração: Planejar, organizar, controlar e dirigir.

Ele não executa, pois, se assim o fizesse, não seria executivo e sim executor.

E não é para isto que ele ganha.

Planejando, organizando, controlando e dirigindo ele está exercendo, em toda sua plenitude, o que dele se espera.

E o segredo disto se chama confiança. Sim, confiança em seu superior, em seus pares e, principalmente, em seus subordinados.

Confiança de que cada um cumpra eficaz e eficientemente seu papel. Confiança de que as tarefas serão realizadas e de que as decisões serão tomadas nos níveis que se fizerem necessárias.

Confiança de que a honestidade profissional de todos aqueles que o cercam é ponto de honra e norteia permanentemente suas atitudes, para com seus colegas e para com a Empresa.

Ele é executivo porque confia. Esta é a palavra chave. Se o executivo não confiar, terá que executar.

E aí, passará a ser um executor.

Observe caro amigo leitor ou leitora, que já há trinta anos abordávamos como algumas características essenciais da Função do Executivo: a capacidade de planejamento, organização, direção e controle (eixos de sustentação da Escola Neoclássica de Administração, cujo fundador e autor mais ilustre é Peter Drucker); a delegação de tarefas; a capacidade de inspirar e motivar seus colaboradores e a capacidade de formar sucessores.

São características que permaneceram e temos a certeza de que permanecerão por muito e muito tempo como competências essenciais presentes nos perfis profissionais de Executivos de sucesso.

Você já as incluiu no seu Check list de entrevistas e testes de seleção de executivos para a sua Organização?

A ANÁLISE E O BALANCEAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMO FORMA DE MELHORAR A EFICÁCIA DA GESTÃO EMPRESARIAL

Sérgio Lopes (*)

A análise e balanceamento da estrutura organizacional é um instrumento de gestão empresarial que permite conhecer a carga de trabalho de um colaborador e a distribuição da carga de trabalho total de um setor entre os seus colaboradores, de modo que, a partir da carga conhecida, pode-se efetuar estudos e análises que conduzam a uma melhor distribuição desta carga, entre os colaboradores e entre os próprios setores da Organização, objetivando-se obter uma estrutura organizacional otimizada e coerente com seu plano de negócios e que seja, ao mesmo tempo, equilibrada, harmônica e eficaz.

Dentre vários objetivos da análise e balanceamento da estrutura organizacional, podemos destacar:

·  Identificar a existência de ociosidades ou sobrecargas de tarefas pelos colaboradores das diversas áreas organizadas da empresa,

·  Dimensionar o quadro de pessoal de cada área interna conforme a carga de trabalho do mesmo,

·  Distribuir de forma balanceada, entre as áreas da empresa, as tarefas a serem realizadas pelas mesmas, relacionadas aos processos de trabalho com as quais tais áreas estão envolvidas,

·  Subsidiar a elaboração de descrições de cargos e definições das atribuições funcionais dos colaboradores lotados nas diversas áreas internas da empresa.

METODOLOGIA

Para sua consecução aplicamos a seguinte metodologia:

Etapa 1 : Planejamento do Trabalho

• Nesta etapa são definidos o escopo e a amplitude do trabalho; adequados e ajustados os formulários a serem utilizados nos levantamentos de dados e elaborado o cronograma previsto para consecução das demais etapas do trabalho.

                                                    

Etapa 2 : Levantamento das atividades

• Etapa na qual são efetuados os levantamentos detalhados de atividades e tarefas realizadas individualmente  por todos os funcionários, inclusive as chefias, segundo suas freqüências, forma de execução, equipamentos utilizados e demais características relevantes.

Etapa 3 : Análise das atividades identificadas

• Destinada a análise de todos os dados levantados, verificando sua consistência e pertinência ao estudo, cotejando-os contra as atribuições organizacionais, as especificidades dos cargos e com a efetiva utilização dos produtos gerados pelas atividades e tarefas executadas.

Etapa 4 : Avaliação e Recomendações

• Etapa reservada para avaliar os resultados obtidos, geralmente em conjunto com a Diretoria da Empresa ou com um Comitê por ela designado e desenvolvimento de recomendações para adoção das correções e ajustes necessários para se chegar a um efetivo balanceamento da estrutura organizacional da empresa.

Etapa 5: Implementação das ações aprovadas

• Etapa na qual se executarão as ações planejadas para se atingir os objetivos delineados inicialmente, com base nos prazos, recursos e prioridades estabelecidas pela Empresa, na fase de Avaliação e Recomendações.

Os principais produtos gerados pela aplicação deste instrumento são:

· Relatório indicativo das prováveis causas das eventuais distorções na distribuição da carga de trabalho, nos tempos de execução das tarefas e na alocação de pessoal,

· (Re) Desenho da Estrutura Organizacional e (re) definição das atribuições organizacionais por setores formalmente organizados, eliminando-se totalmente e em definitivo as chamadas “áreas cinzentas” dentro da empresa, constituídas por aqueles serviços, atividades ou rotinas que ficam à mercê de que alguém as execute de maneira informal e em caráter precário na ausência de uma área formalmente responsável pela sua execução,

· Dimensionamento ótimo do Quadro de Pessoal, distribuído pelos diversos setores da empresa, segundo o balanceamento ideal para a Estrutura Organizacional proposta e consoante a carga de trabalho exigida pelos processos internos, contribuindo significativamente para eliminação dos famosos desequilíbrios na alocação de pessoal que ocorrem quando uma área tem excesso e outra escassez de recursos humanos, acarretando contínuas horas extras em um dado setor sem que alguma ação seja tomada para sua eliminação,

· Informações subsidiárias para a elaboração do Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoal, a partir da identificação das atribuições organizacionais atribuídas a profissionais com perfis aquém das exigências para sua plena e correta execução.

Mas, fundamentalmente, os grandes e mais significativos benefícios da análise e do balanceamento da estrutura organizacional residem na possibilidade da empresa ter pleno e total controle do conjunto de atividades e responsabilidades de cada área organizacional e possa, assim, criar métricas que permitam medir e avaliar as performances das áreas, de seus gestores e de seus colaboradores e tomar decisões com base nos resultados auferidos.

Métricas estas, também denominadas de indicadores de gestão, que poderão ser atrelados às metas de desempenho individuais e coletivas definidas para concessão dos bônus anuais, pertencentes ao Plano de Participação nos Resultados da empresa.

Por fim, lembramos que concluída a análise e o balanceamento da estrutura organizacional, com a redistribuição de tarefas e recursos conforme as necessidades de equilíbrio e harmonia entre as áreas formalmente organizadas, o próximo passo é a elaboração do Manual de Organização, cujos componentes básicos são: o Organograma, as atribuições organizacionais das áreas e as definições dos limites de autoridade de cada gestor como forma de estabelecer e fortalecer formalmente o modelo de delegação de autoridade cujo propósito primeiro é dotar a empresa de fluidez e velocidade em seus processos de tomada de decisão num mercado que exige soluções cada vez mais rápidas. 

(*) Mestre e graduado em Administração. Experiência profissional de 50 anos adquirida em empresas de diferentes portes e segmentos econômicos. Possui 38 anos de vivência na área educacional. Nos últimos 32 anos tem atuado ativamente como Consultor Empresarial, Docente em cursos de Graduação e de Pós-Graduação em IES, Instrutor em Cursos de Educação Corporativa, lecionando em diversos Estados do País. Atua, também, como Palestrante e possui diversos artigos publicados, em jornais, revistas e sites da Internet. Participa de projetos de voluntariado junto a Instituições de Ensino Superior e Entidades de Classe.

A ALMA DE UMA EQUIPE

Sérgio Lopes (*)

Já está mais do que provado. Na vida profissional, assim como no futebol, não basta ser habilidoso, é preciso ter outras competências para se conseguir o almejado sucesso, que por muita gente é traduzido por fama e dinheiro.

Tomemos como exemplo o caso de um jogador de futebol muito hábil com a bola nos pés, capaz de controlá-la a exaustão executando as famosas “embaixadinhas”, capaz de mantê-la rodopiando em sua testa por um longo tempo, capaz até mesmo de carregá-la em pequenos e sucessivos cabeceios correndo por alguns metros no gramado. Grandes habilidades que nos enchem os olhos e nos leva a aplaudi-lo reconhecendo suas habilidades. Inatas, possivelmente.

Mas será que estas habilidades individuais importarão durante o jogo, coletivo em sua essência? Será que seus colegas de equipe, agirão como nós, espectadores de um show de habilidades e o aplaudirão com o desprendimento de um fã embevecido pela sua destreza no controle individual da bola? Será que esta exibição desmedida de habilidades pessoais contribuirá para a vitória de sua equipe?

Sem dúvida, a resposta é não para as três perguntas acima. Não se ganha um jogo coletivo com demonstrações de habilidades individuais. Podemos presenciar isto em jogos de futebol de algumas equipes, de clubes ou de países, nas quais impera o individualismo em detrimento do coletivo, onde se trocou o foco da partida pelo foco das câmaras de televisão, onde o uso permanente do celular, (um aparelho exclusivo e absolutamente individual) e da “twitagem” durante as vinte e quatro horas do dia se tornaram mais importante que o convívio, o bate-papo, as caminhadas e as trocas de informações e o relacionamento pessoal entre seus jogadores. Desnecessário lembrar como estas situações se refletem nos resultados dos jogos destas equipes.

A história do nosso futebol nos dá inúmeros exemplos de que mais do que habilidades individuais, para se vencer um jogo é necessário comprometimento com o resultado, disposição, vontade de vencer, objetividade e união, que enfeixamos em uma só palavra: COMPETÊNCIA, demonstrada pela força do conjunto, bem treinado e bem preparado, formado por profissionais que pensam e agem em favor do coletivo em detrimento de suas habilidades pessoais. Esta é, a nosso ver, a alma da verdadeira EQUIPE.

Nas empresas não é diferente. Somente as habilidades individuais, por mais relevantes que sejam não são suficientes para o sucesso da empresa. É preciso mais do que isto. É preciso que as habilidades de cada um se somem sinergicamente e como numa ação orquestrada se transformem em competências organizacionais que, quando bem administradas, contribuem profundamente para o sucesso empresarial.

Se as habilidades são inatas, em sua maioria, o mesmo não se pode dizer das COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS, que, por sua vez, devem ser desenvolvidas pela empresa, visando obter do seu quadro os melhores resultados de seu trabalho. Neste sentido, compete a Área de Recursos Humanos, mapear e identificar as competências organizacionais existentes na empresa, coteja-las com aquelas fundamentais para o atingimento dos objetivos e metas estratégicas e planejar ações para desenvolvimento e aperfeiçoamento daquelas consideradas existentes, porém, em níveis insatisfatórias frente aos desafios vindouros.

Compete, ainda, a Área de Recursos Humanos consolidar outras tantas COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS, promovendo, prioritariamente, o fortalecimento da coesão e da sinergia entre as pessoas, tornando-as plenamente conscientes que todos são membros de uma só equipe, com uma só alma, com um só foco, com uma só vontade: A de vencer.

Sem esta sinergia e senso de EQUIPE, temos uma empresa sem garra, sem disposição, que se arrasta pelos escaninhos da burocracia, dia após dia, sem sal, sem açúcar, sem tempero, sem gosto, sem objetivos, sem brilho nos olhos, sem vida sem, enfim, ALMA.

Sérgio Lopes