Sem dúvida alguma, MUDANÇA hoje
é palavra-chave no contexto empresarial e organizacional.
As Organizações implementam
mudanças para sobreviverem, competirem, permanecerem, vencerem, liderarem e
até mesmo nas
formas de administrar
seus colaboradores, promovendo-a por meio da adoção dos mais variados modelos
de instrumentos de gestão, tais como: participativo, cogestão, reconhecimento por metas e por habilidades e competências ou em
alguns casos pela adoção conjunta de todos os modelos acima, dando vida a um
modelo personalizado e próprio para aquela Organização.
Já escreveu Heráclito, (500 a. C.): “A única coisa permanente é a mudança.”.
Nós
complementamos: Mudar é preciso para garantir o alinhamento aos
novos tempos, padrões e desafios da nova realidade conjuntural, ambiental e
organizacional, sendo que as mudanças, neste sentido, para atingirem seus
objetivos precípuos, devem se processar em vários níveis, a saber:
- Da identidade: mudanças de visão, estratégias, de produtos,
de mercado e no nível mais extremado, até dos “donos” do negócio.
- Das relações: modelos de relacionamentos internos
identificados através de pesquisas (clima organizacional) ou de
observações do comportamento das pessoas dentro da organização.
- Dos processos: fluxos produtivos, insumos, layout,
logística, informações, ciclos de produção.
- Dos recursos: tecnologias, maquinários, imóveis, propriedades, etc
.
Entretanto, apesar de muitas vezes necessárias e cruciais não só para a
sobrevivência, mas, principalmente para o desenvolvimento e prosperidade da
Organização, as mudanças sofrem resistências, que podem ser creditadas a
diferentes fatores, tais como: Comodismo, rejeição, procrastinação, medo de
sair da zona de conforto, descrença no novo, costumes arraigados, jogo de
poder, saudosismo, desconfiança, descrédito no condutor da mudança,
desinteresse, dúvida que se traduz por “pagar para ver”, ou até mesmo, ao velho
e conhecido sistema de “criar dificuldade para vender facilidade”.
É fundamental para o sucesso das
mudanças organizacionais que os gestores que liderarem este processo entendam e
aceitem o fato de que o processo de mudança mexe com a cultura
organizacional vigente e com o imaginário e as energias básicas de seus
membros, seres humanos, tanto no nível individual, como no nível coletivo.
São, em síntese, três grandes variáveis que
são afetadas pelas mudanças nas Organizações: A CULTURA ORGANIZACIONAL: por meio dos impactos causados na Visão,
nos Princípios e Valores internalizados e arraigados ao longo do tempo; as PESSOAS: pelo fato de exigir novos
comportamentos e atitudes e os PROCESSOS:
como reflexo das alterações introduzidas na estrutura organizacional, nas
atribuições das áreas, no processo decisório e nos sistemas de trabalho.
Sob este prisma, cabe-nos observar que um processo de mudança
organizacional deve contemplar não só os impactos causados no trabalho, nos
níveis de processo, fluxos, informações e recursos, mas, também, e
principalmente, os impactos nas pessoas, buscando fortalecer os aspectos de: Identificação
com a organização,
Motivação,
Comprometimento, Engajamento e
Segurança.
Esta constatação, no remete à seguinte questão: POR ONDE COMEÇAR?
De imediato, encontramos a resposta que nos parece ser a mais adequada e
com a qual trabalhamos intensamente. A
MUDANÇA por ser um processo de transformação deve ser iniciada pelo
planejamento e posteriormente, durante sua implantação, deve ser objeto de um
eficaz gerenciamento.
Em suma, a MUDANÇA, da forma como
a vemos, deve ser planejada e gerenciada.
Perguntas
dos tipos:
Por que mudar?
O que mudar?
Quando mudar?
Quanto mudar?
Como mudar?
Quem fará a mudança?
Quem fará parte da mudança?
Qual o custo previsto da
mudança?
Quais os problemas potenciais
que poderão ocorrer e como poderemos supera-los?
Devem ser formuladas,
discutidas, avaliadas e respondidas pelos
Gestores da Mudança, responsáveis pelo Gerenciamento da Mudança, que para ser eficaz, deverá ser permanente, mensurável, proativo, qualitativo
e construtivo.
O gerenciamento da mudança quando executado de forma planejada e transparente fortalece os pontos
fortes do processo de forma a superar as eventuais dificuldades que surgirem ao
longo do seu caminho.
Entretanto, por melhor que seja o Gerenciamento da
Mudança, seus gestores não deixarão de enfrentar os tradicionais problemas
potenciais envolvidos numa mudança organizacional, dentre os quais destacamos:
·
A ação do imponderável com suas variáveis fora do
controle interno da Organização,
·
Os efeitos das resistências internas, nem sempre visíveis
ou declaradas, e
·
A demora na obtenção dos resultados prometidos, que
poderão acarretar perda de foco e diminuição do comprometimento das pessoas com
a mudança em si.
Geralmente a demora na obtenção dos resultados,
transforma a empolgação da mudança em desânimo e a confiança em descrédito, até
que os resultados e os benefícios da mudança começam a aparecer aos olhos de
todos, promovendo, então, a reversão do processo de descrença, trazendo, mais
uma vez, ao topo a motivação, a empolgação e a confiança na mudança em
andamento na Organização.
Para evitar a ocorrência deste ultimo problema
potencial citado, recomendamos que o planejamento do processo de mudança de
qualquer Organização sempre que possível contemple o atingimento de metas nas
três dimensões temporais: No curto prazo, no médio prazo e no longo prazo.
Quanto mais cedo surgirem resultados das mudanças
que estão sendo introduzidas na Organização, mais fracos se tornam os focos de
resistência e maiores são as adesões ao processo “que está dando certo”.
Entendemos, por fim, que não há mudança se os novos
processos não se consolidarem em novas atitudes e novos comportamentos das
pessoas, que se espelham em seus lideres e, portanto, reagem muito mais à
prática (ao que vêem) do que ao discurso (ao que ouvem).
SP, 01/2016.
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