DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: A FANTÁSTICA FÁBRICA DA PROSPERIDADE SUSTENTÁVEL

Sérgio Lopes (*)

A preocupação com o desenvolvimento das pessoas remonta as mais antigas escrituras. Seria inimaginável a construção das pirâmides do Egito se as pessoas que nelas trabalharam não tivessem no seu início algumas competências e ao longo das obras não desenvolvessem outras para ao final construírem uma das sete maravilhas do mundo antigo.

Assim foi ao longo dos tempos. Toda e qualquer evolução do conhecimento é e será sempre resultante do desenvolvimento da capacidade do ser humano, de sonhar, pensar, criar, inovar, aplicar, experimentar, praticar, usufruir, melhorar e será assim, sucessiva e inexoravelmente, até o final dos dias, transformando o viver num circulo virtuoso de sonhos e realizações, geralmente para o bem da humanidade.

No ambiente organizacional não é diferente. Estamos permanentemente preocupados em desenvolver cada vez mais as pessoas para que elas apresentem contínuos e visíveis sinais de melhores competências na execução das tarefas que lhe são atribuídas a fim de contribuírem para a geração dos melhores resultados para a Organização.

Desta maneira, o circulo virtuoso se manifesta no ambiente organizacional, as pessoas se desenvolvem, melhoram suas competências, seus desempenhos e as Organizações progridem, obtém melhores resultados, maiores lucros, oferecem novas oportunidades de desenvolvimento para as pessoas e assim o processo se repete “ad eternum”.

Muitas Organizações já descobriram que este círculo virtuoso é uma das mais importantes chaves para sua prosperidade sustentável e transformaram o desenvolvimento das pessoas num item de ação permanente de forma a manter seu quadro constantemente preparado, motivado e dotado de competências que façam diferença na interminável e desafiadora luta pela conquista de mercados e clientes.

Mas, há que se tomar muito cuidado para que o processo de desenvolvimento das pessoas esteja atrelado, de um lado, à visão de negócios da Organização e aos seus objetivos e metas estratégicas, e por outro lado, a um mecanismo de sua valorização, como estímulo ao seu desenvolvimento e, conseqüentemente, à sua contribuição para o sucesso da Organização.

Neste sentido nada como o Planejamento Estratégico de Pessoas, alinhado ao Planejamento Estratégico da Organização, comungando das mesmas visões e expectativas, avaliando os mesmos cenários e diagnosticando com isenção e total transparência suas fortalezas e suas fraquezas e a partir daí formulando as estratégicas a serem adotadas na gestão de pessoas que executarão as ações planejadas para o atingimento dos resultados desejados.

Na elaboração do Planejamento Estratégico de Pessoas, a Organização se defronta com desafios dos mais diferentes tipos, podendo variar de necessidades de simples ajustes e adequações de habilidades profissionais a novas tecnologias, ferramentas, produtos e serviços que serão introduzidas em sua linha de processos internos e no seu cardápio de negócios, até a exigências de desenvolvimento de sofisticados perfis profissionais para alavancarem expansões internacionais, fusões, incorporações ou mesmo aquisições de outras Organizações.

Identificados os desafios, buscam-se as soluções por meio de estratégias integradas, inovadoras e que tenham como missão maior tornar as pessoas da Organização realmente preparadas, motivadas e comprometidas com o seu planejamento estratégico de negócios, sob pena de tornar este mesmo planejamento apenas mais um exercício intelectual fadado ao fracasso.

Em definitivo, entendemos que a prosperidade sustentável de uma Organização se dá por meio do desenvolvimento das pessoas que nela trabalham alinhadas aos seus objetivos e metas e valorizadas pelo comprometimento oferecido e resultados obtidos.

(*) Mestre (Metodista) e graduado em Administração (USP), experiência profissional de 50 anos, ocupou cargos executivos nas áreas de Organização, Sistemas e Tecnologia da Informação em diversas empresas, sendo que nos últimos 32 anos tem atuado como Educador em cursos de capacitação profissional e superiores, de graduação e pós-graduação e como Consultor Empresarial com foco em  Qualidade, Organização e Planejamento Empresarial, Gestão de Mudanças e Recursos Humanos. Palestrante e  Autor de artigos técnicos sobre gestão de mudanças, empresas e pessoas. Membro do Grupo de Excelência em Ética e Sustentabilidade do CRA-SP.

Contatos: (11) 2062.8537 ou  (11) 98208.8238

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AS OBRAS DE TODOS NÓS

“Então Moisés estendeu a mão sobre o mar; e o Senhor fez retirar o mar por um forte vento oriental toda aquela noite, e fez do mar terra seca, e as águas foram divididas.”

(Êxodo, 14,21)

Quantas vezes pensamos em realizar algo e ficamos apenas na intenção e antecipando um resultado negativo viramos as costas para uma ideia, uma vontade, um plano, ainda em seu nascedouro sem ao menos desenvolver esta ideia, avaliá-la e ponderar sobre as consequências de uma mudança em nossa vida?

Quantas oportunidades perdemos na vida pelo simples medo de ousar?

DEUS na sua bondade suprema nos abre todas as PORTAS, atravessa-las só depende de nós.

Atravessar portas é um ato de Coragem.

Quantas portas já deixamos de atravessar com medo do que tem do outro lado? Medo do desconhecido?

O medo é paralisante, a coragem é contagiante.

O medo é angustiante, a coragem é tranquilizante.

O medo é derrota, a coragem é vitória.

Transformar o medo em CORAGEM também é um ato de LIBERTAÇÃO E FÉ.

Atravesse suas PORTAS,  queime seus NAVIOS, como determinou Júlio César e que depois disse: ALEA JACTA EST (a sorte está lançada).

“CARPE DIEM” (aproveite o momento), escreveu o poeta latino Horácio e que se tornou mundialmente popular nas palavras do inesquecível Robin Williams no maravilhoso filme “Sociedade dos Poetas Mortos”.

Assim também é a FÉ, se não tiver obras, é morta em si mesma. (Th 2,17)

Porque, assim como o corpo sem o espírito está morto, assim também a fé sem obras é morta. (Th 2, 26)

Por que sua vida não muda?

Deus não coloca limites na nossa vida, mas, sim, oportunidades.

Quando Ele disse a Abrão “sai daí e vai para lá”, estava dando a este a oportunidade de vencer (Gn 12: 1,3) e, pela sua obediência, Abrão se tornou Abraão, pai de numerosas nações (Gn 17,5).

Quando Ele determinou a Pedro que jogasse novamente a rede, estava dando a este a oportunidade de vencer (Lc, 5:4) e pela sua obediência, Pedro apanhou grande quantidade de peixes, que lhe rompiam as redes. (Lc 5:6)

Deus sempre tem o melhor para quem Nele crê. Creia e concentre-se em vencer.

Lembre-se da recomendação do apóstolo Paulo: “...esquecendo-me das coisas que para trás ficam, e avançando para as que diante de mim estão, prossigo para o alvo..." (Fp. 3:13,14).

Deus abre o Mar Vermelho, atravessá-lo é problema seu.

O LÍDER E SEUS VÁRIOS SOBRENOMES: PRECISA MESMO?

Muito já se escreveu sobre líderes e liderança e continuará se escrevendo por todos os séculos e séculos vindouros, numa rápida consulta ao Google ficamos sabendo que existem, nesta data e hora em que estou redigindo este texto, 27.700.000 resultados para a palavra “liderança” e 107.000.000 de resultados para a palavra “líder”.

A cada dia mais e mais sobrenomes surgem para adjetivar ou especificar um determinado tipo de líder. Em minhas pesquisas, para escrever este texto, encontrei quinze diferentes sobrenomes, os quais relaciono a seguir:

1. Líder transformador,

2.    Líder coach,
3.    Líder mentor,
4.    Líder idealizador,
5.    Líder empreendedor,
6.    Líder visionário,
7.    Líder motivador,
8.    Líder inspirador,
9.    Líder inovador,
10. Líder quântico,
11. Líder empático,
12. Líder inclusivo.
13. Líder efetivo,
14. Líder servidor,
15. Líder carismático.

O título deste artigo questiona se devemos mesmo agregar um sobrenome ao nome “LÍDER”. Pergunto se ao darmos um sobrenome ao Líder, não estamos limitando, restringindo, ou mesmo, minimizando as qualidades de seu perfil de liderança, reduzindo sua importância a uma única característica, como se as demais fossem secundárias ou mesmo desnecessárias?

Será que, por exemplo, um líder empático não deve ser ao mesmo tempo, um líder carismático ou, ainda, um líder inspirador?  Será que todos os quinze sobrenomes acima não são, na verdade, qualidades de um verdadeiro e completo LÍDER no qual seus liderados buscam encontrar empatia, inspiração, carisma, exemplo e tantas outras qualidades que justifiquem o rótulo de LÍDER?

Todos nós sabemos que a liderança é conquistada na medida em que alguém age em benefício do grupo, visando atender suas expectativas e sabemos também que o perfil de um LÍDER é literalmente oposto ao perfil de um CHEFE; pois, enquanto este é respeitado tão somente pela hierarquia e pela autoridade formal e temerária que possui sobre sua equipe, o LÍDER é respeitado pela sua capacidade de agregar, aglutinar, conduzir, dar o exemplo e fundamentalmente servir sua equipe, mostrando-se útil, disponível e presente sempre que necessário.  

Não é a toa que o sonho de todo Gestor de RH é que em sua empresa, todos os chefes também sejam líderes... mas, isto é assunto para outro artigo.

Duas das melhores “aulas” do que é SER LÍDER, podem ser encontradas em dois filmes de Hollywood, não muito recentes, mas, em minha opinião, sempre atuais. Refiro-me aos filmes: Fomos Heróis, com Mel Gibson, cujo cenário é a Guerra do Vietnã e Ike, o Dia D, com Tom Selleck, cujo pano de fundo é o período de noventa dias de planejamento e preparativos para o famoso “Dia D”, da Segunda Guerra Mundial.

Com certeza, se um ou outro LÍDER acima citado demonstrasse possuir apenas um sobrenome que o qualificasse, nenhuma das duas campanhas sairia vitoriosa, principalmente, a que objetivou a invasão da Normandia, e talvez, por conta disto, a recente história mundial tivesse tido outro desfecho.

Cada vez as Organizações necessitarão de LIDERES completos, plenos, possuidores das mais variadas qualificações, características e competências que possam conduzir as pessoas que nelas trabalham para o atingimento de resultados, metas e objetivos estratégicos de acordo com os planos desdobrados de suas estratégias de negócios.

Líderes visionários, corajosos, com propósito, éticos, criativos, inovadores, engajados numa missão, enfim, LÍDERES com todas as letras maiúsculas e sem sobrenome que o limite, por que o nome já diz tudo: LÍDER.

LÍDERES que por si só, farão a diferença.

SP/13/02/2018

Sérgio Lopes

MENTORING: UMA PODEROSA FERRAMENTA NO AUXÍLIO AO DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES.

Segundo Chip R. Bell, autor do livro Mentor e Aprendiz - Líderes Bem-Sucedidos Ajudam Seus Colaboradores a Crescer e se Adaptar, Editora M. Books, as organizações estão aprendendo que o crescimento dos colaboradores é a chave para a retenção dos talentos.

"Um estudo mostra que 38% de todos os profissionais que não passam por um processo de Mentoring, em menos de um ano buscam uma nova oportunidade em um novo emprego. Estudos mostram ainda que os profissionais que passam pelo processo de Mentoring são promovidos mais rapidamente", comenta Chip R. Bell.

A frase acima nos oferece o melhor argumento que justifica a prática desta poderosa ferramenta de gestão de pessoas de fundamental importância para combater a alta e intensa rotatividade de mão-de-obra, ocasionando perda do conhecimento adquirido, perda de produtividade, queda na qualidade dos serviços prestados, rupturas nas relações com os clientes, prejudicando a rentabilidade das empresas em função dos custos envolvidos com desligamentos e reposição contínua de pessoal.

Os impactos desta rotatividade são sentidos em todos os departamentos das empresas que perdem colaboradores, representados por atrasos, erros, reprocessamentos, retrabalhos e, principalmente, a perda do conhecimento adquirido.

Outra problemática que justifica um programa de MENTORING nas Organizações é o desnivelamento apresentado pelos gestores, principalmente os recém-promovidos, entre as competências técnicas, altamente especializadas e desenvolvidas e as competências, habilidades e atitudes gerenciais, menos desenvolvidas, acarretando processos de gestão empresariais equivocados e nem sempre focados nos resultados a serem atingidos pela empresa.

Isto ocorre devido a que, muitos gestores são originários de áreas técnicas (o que é tradicional e normal) sem preparo gerencial e que, por conta disto, não exercem na sua plenitude as funções gerenciais com eficácia em benefício da empresa.

A adoção do MENTORING pelas Organizações como instrumento de gestão de pessoas contribui para aumentar sua capacidade de retenção de novos colaboradores e acelerar de forma eficaz o desempenho de novos gestores dentro da empresa, promovendo o comprometimento e o engajamento de seus colaboradores às metas e objetivos da empresa, facilitando o aprendizado da cultura organizacional e melhorando continuamente a qualidade dos trabalhos e, consequentemente, o seu lucro na medida em que os mentorados melhoram seu desempenho e a qualidade de seu trabalho e promovam o aprimoramento contínuo dos processos, contribuindo, ainda, para minimização dos riscos de perda de conhecimento acumulado.

Lembramos que a palavra “Mentor" vem do grego e lembra a lendária figura do fiel escravo, de mesmo nome, a quem Ulisses entregou a educação do seu filho Telêmaco, ao partir para a Guerra de Troia.

Numa rápida analogia, ressaltamos que geralmente o MENTOR, nos dias de hoje, é um profissional sênior, líder, com reconhecida capacidade profissional e que atua como orientador de carreira, professor na sua especialidade, de conselheiro e até mesmo de protetor de outro profissional em sua ascensão dentro da Organização, sendo muito comum ser chamado de "meu mestre", "meu guru", ou mesmo, "meu mentor”.

Em síntese, o MENTORING é um relacionamento profissional intenso, estruturado, sistematizado, focado, previamente pactuado entre duas pessoas no qual uma doa e outra recebe.

Por isso sua principal característica é a de ser um processo de transferência de conhecimento e como o conhecimento é o principal fator de vantagem competitiva entre as Organizações e como, também, são as pessoas que moldam a Organização, então... o exercício do MENTORING contribui firmemente para a competitividade das Organizações.

Por fim, entendemos que o MENTORING é um excelente instrumento de desenvolvimento de carreiras e capacitação profissional, por meio do qual se transfere conhecimentos e experiências de sucesso, se estimula o raciocínio crítico, se oferece padrões de responsabilidade e comportamento éticos, se molda atitudes e visão organizacional e contribui poderosamente para o desenvolvimento e retenção de TALENTOS nas Organizações.

SP/13/02/2018

Sérgio Lopes.

EI, RH, VOCÊ QUER MESMO SER ESTRATÉGICO?

Sérgio Lopes (*)

Se a resposta for “Sim, quero ser estratégico”, permita-me oferecer-lhe algumas contribuições para ajuda-lo a evoluir do modelo operacional para o modelo estratégico, um processo que poderá ser rápido e indolor ou demorado e doloroso, dependendo de como o processo será conduzido ao longo da travessia.

Poderá também não ocorrer, o que significará continuar “ad aeternum” no seu modelo atual. Mas, não se preocupe nem se culpe muito, você não estará sozinho e nem será o único culpado.

Inicialmente, vamos entender que a transição de um modelo para outro significa mudanças e mudanças mexem com nossa zona de conforto. Você está preparado para sair de sua zona de conforto?  Assumir novas responsabilidades, correr novos riscos e ocupar espaços ainda não existentes, que você mesmo irá criar e lutar para mantê-los sob seu domínio?

Observe que ser “Estratégico” é olhar para o futuro, enxergar ameaças e oportunidades que ainda não existem, é se preparar hoje para enfrentar e vencer os desafios de amanhã. Não foi a toa que Peter Drucker disse que “A ideia de que planejar significa adivinhar o futuro é simplesmente absurda. Tudo o que se pode ter é preparo para enfrentar o que vier”.

Ser um “RH Estratégico” é conhecer e estar alinhado com a Visão, Missão e Valores da Organização e, principalmente, com seus objetivos estratégicos de sorte a estar à frente do seu tempo, pensar a Organização num momento futuro e como você poderá servir-lhe naquilo que é o seu cerne, seu “core business”, que é: disponibilizar, na medida certa e no tempo certo, profissionais capacitados, qualificados, motivados e engajados nos planos de ação para atingimento dos objetivos e metas estratégicas, balizados pela  visão, missão, e valores da Organização.

Ser um “RH Estratégico” significa, também, conhecer em detalhes, como a palma de sua mão, o perfil do seu quadro de colaboradores atuais, suas virtudes, seus defeitos, suas potencialidades, suas restrições, suas demandas, seus anseios e suas expectativas quanto a um futuro melhor dentro da Organização e traçar planos para atendê-los, sabendo que colaboradores centrados, motivados, felizes e satisfeitos produzem mais e melhor.

É   a busca permanente pela produtividade em toda sua plenitude.

Ser um “RH Estratégico” implica, ainda, em formatar, formalizar, obter aprovação (nem sempre fácil), implantar e operacionalizar as Políticas de Gestão de Pessoas e os procedimentos operacionais daí derivados adotados pela Organização nos processos de gestão de seu quadro de pessoal, visando dota-la de um conjunto de instrumentos eficazes de atração, motivação e retenção de talentos.

Estamos nos referindo, dentre outros, de políticas e procedimentos formais de recrutamento, seleção, contratação, integração, avaliação, promoção, capacitação, movimentação, remuneração, reconhecimento, recompensa e desligamento de pessoas, de forma a que estes assuntos não sejam movidos por decisões tempestivas, casuísticas e pessoais de quem quer que seja e cada vez que ocorrerem lançarem questionamentos sobre o seu papel na Organização.

Ser um “RH Estratégico” é mapear, analisar, avaliar alternativas, elaborar, propor à Organização e executar Planos de Carreira e de Sucessão, a fim de evitar crises, às vezes com sensíveis danos à estrutura, à imagem e aos negócios, em casos de perdas abruptas de pessoas ocupantes de cargos-chaves, qualquer que seja o motivo pelo qual isto venha a ocorrer.

Ser um “RH Estratégico” é dotar a Organização de mecanismos que promovam não só a obtenção de informações e sua transformação em conhecimento, mas, principalmente, sua eficaz multiplicação por meio de instrumentos de compartilhamento, a fim de eliminar as dependências pessoais e os riscos que isto traz à Organização.

Ser um “RH Estratégico” é, por fim, construir e se utilizar de um conjunto de Indicadores de Gestão de Pessoas que lhe dê informações históricas e lhe permita identificar, diagnosticar e analisar tendências e propor a Organização ações que minimizem os efeitos ou mesmo que evitem a ocorrência de situações negativas em relação ao quadro de pessoal que se avizinham e que, pela análise dos indicadores, possam ser evitadas ou administradas com razoável margem de sucesso.

Ei, RH, você ainda quer ser estratégico? Sim? Então, mãos, mentes e coração à obra e sucesso!

Sérgio Lopes

Publicação original em 05/04/2011.

Revisado em 07/01/2018.

A GESTÃO EMPRESARIAL ATRAVÉS DA PRÁTICA DOS CINCO SENTIDOS GERENCIAIS.

Sérgio Lopes (*)

Sem dúvida há inúmeras metodologias de gestão empresarial, que ou se complementam ou se rivalizam, mas todas voltadas para o mesmo objetivo: tornar a Organização competitiva para obter os melhores resultados com os menores custos com excelente qualidade.

Sabemos que suas propostas variam desde modelos de gestões com ênfase em qualidade e produtividade industrial com enxugamentos e melhorias de processos até a modelos de gestão que contemplam estratégias de guerra nas áreas de marketing, finanças e outras, passando por gerenciamento de indicadores formulados com apoio de modelagem de negócios.

Há quem diga que a melhor de todas as metodologias é aquela que dá certo, o que nos leva a concluir que o que dá certo numa Organização pode não dar certo noutra, já que cada Organização é possuidora de uma personalidade única, indivisível que molda e embasa a sua cultura interna e o seu jeito de ser.

Não há, repito, absolutamente não há duas Organizações iguais. Há sim muitas Organizações parecidas umas com as outras, similares, semelhantes, que utilizam a mesma tecnologia, produzem o mesmo tipo de produto e executam os mesmos tipos de processos, a ponto de você estar numa e pensar que está em outra. O que é que as diferencia? O que é que as torna únicas?

A resposta é uma só: São as pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que dão vida às Organizações e moldam as suas culturas organizacionais que formam as bases dos relacionamentos, da ética, dos princípios e dos valores que pautam suas decisões e ações, tanto as voltadas para o público interno, como aquelas direcionadas para o público externo.

Vale lembrar, entretanto, que há algo que todas possuem por igual, mas que cada uma utiliza segundo seu livre arbítrio: São os cinco sentidos gerenciais.

Analogamente aos seres humanos, que possuem cinco sentidos que propiciam o seu relacionamento com o meio-ambiente e com demais seres e sua compreensão, os sentidos gerenciais também servem para propiciar o relacionamento da empresa com o seu meio-ambiente e sua compreensão.

Nos seres humanos os cinco sentidos são: olfato, paladar, tato, visão e audição. No caso das Organizações, referimo-nos aos sentidos de: percepção, decisão, mudança, reconhecimento e comunicação, que estão democraticamente disponíveis e a serviço de todas as Organizações, mas, que somente as vencedoras os utilizam plenamente e extraem de suas práticas os melhores e mais eficazes resultados.

Comecemos pelo sentido da percepção das movimentações e as mutações que ocorrem continuamente no ambiente externo que geram oportunidades e ameaças para a Organização e  quais os novos padrões, modelos, estilos e tendências de comportamento que estão sendo adotados pelos seus clientes e também pelos seus concorrentes e rapidamente tomar decisões que a levem a aproveitar as oportunidades para ampliar seu negócio, ocupar espaços, conquistar novos clientes e, igualmente, a decisões que possam mitigar as consequências das ameaças caso se concretizem.

Em seguida temos o sentido de decisão, um sentido tão importante que quando ausente torna a Organização um ser estagnado, paralisado, fechada em si mesmo, um verdadeiro barco sem rumo que vive ao sabor dos ventos e como nós já aprendemos com Sêneca, “Não há vento favorável para o barco que não sabe para qual porto se dirigir”. 

Numa Organização sem sentido de decisão seu melhor decisor é o tempo. Organização com sentido de decisão é flexível, ágil, decide eficazmente com base em fatos, indicadores e objetivos a serem atingidos. Seu sentido de decisão a torna uma Organização dinâmica e obsessiva por resultados.

Muito importante também é o sentido de mudança presente numa Organização que entende que a dinâmica da mudança é a mola mestra da competitividade no atual momento da economia, nacional e internacional, em que as rápidas adaptações ao meio-ambiente e as mudanças de rumo são vitais para a manutenção de uma posição de mercado duramente conquistada e, até mesmo, para se conquistar novas posições.

Visão de futuro, revisões de políticas, ajustes no organograma, reavaliações quadro de pessoal, melhorias nos processos internos, mudanças nos modelos de negócios, revisões dos objetivos e metas estratégicas e das estratégias eleitas para seu atingimento são ferramentas do atual “estado-da-arte” do modelo de gestão de uma Organização que pratica o sentido de mudança em toda sua plenitude.

O sentido de reconhecimento é aquele sentido que se traduz na valorização do quadro de colaboradores que transformam em realidade os planos de ação da Organização executando os diversos processos internos visando a consecução das metas previamente definidas. 

Reconhecer é, não só valorizar e premiar o esforço coletivo pelas metas atingidas, como também, no âmbito individual, é avaliar e valorizar desempenhos com base na meritocracia e praticar continuamente o feedback construtivo. Numa organização em que o sentido de reconhecimento está presente, observa-se uma maior capacidade de atrair e reter talentos.

Por fim, mas não menos importante, temos o sentido da comunicação que traduzimos como sendo a prática da troca de informações, o exercício do diálogo democrático e contínuo entre a Organização e seus colaboradores, mediante a utilização dos diferentes canais de comunicação corporativa existentes, de forma que ambas as partes mantenham permanentemente alinhados os seus objetivos, individuais, por parte dos colaboradores e corporativos, por parte da Organização.

Com base nestas nossas breves colocações, sugerimos que o (a) caro (a) leitor (a) faça um diagnóstico rápido em sua Organização e verifique qual destes cinco sentidos não está sendo plenamente exercitado: O sentido da percepção? O sentido da decisão? O sentido da mudança? O sentido do reconhecimento? O sentido da comunicação?

Percebida a ausência total ou parcial de algum destes sentidos, tome a decisão de mudar, planeje e execute a mudança, reconheça o esforço dos colaboradores para mudar e utilize os canais de comunicação para construir as pontes de relacionamento com seu mais precioso recurso: as pessoas que trabalham em sua Organização.  

A FUNÇÃO DO EXECUTIVO

Sérgio Lopes (*)

Nestas incursões de final de ano, quando dedicamos parte do nosso tempo a saudável prática da limpeza e organização dos arquivos pessoais, estive visitando meus alfarrábios e casualmente encontrei meus dois primeiros artigos escritos há exatamente trinta anos atrás para participar do concurso promovido pela então Revista Exame VIP sobre “A função do executivo”.

Na ocasião, movido pelo desejo de participar e pelo ímpeto que move o jovem profissional, escrevi duas proposições sobre a função do executivo, as quais com muito orgulho as reproduzo na íntegra, (inclusive com os erros ortográficos cometidos na época), chamando a atenção do leitor (a) para a atualidade de seu conteúdo.

Vamos a elas.

A primeira matéria enviada em 03 de janeiro de 1982 foi a seguinte:

A função do executivo é preparar sucessores.

Doutriná-los, incutindo-lhes os princípios básicos de sua filosofia de vida e de trabalho, mostrando-lhes o caminho do sucesso e também do fracasso.

É orientá-los, é ensiná-los, até didaticamente, quando necessário.

É revestir-se de um espírito paternalista ao censura-los, ao critica-los, apontando-lhes não apenas os erros, mas ajudando-os a descobrir suas causas e discutindo suas consequências.

É responsabiliza-los totalmente pelos seus atos, mas, é, igualmente, delegar-lhes plena autoridade em seus níveis de competência.

É ressaltar suas virtudes e compreender seus defeitos.

É trata-los, todos, por igual, fazendo-os entender que eles são iguais entre si.

Não é escolher, mas, oferecer indistintamente as mesmas oportunidades e ter a certeza que dentre todos, no mínimo, um sucessor, naturalmente, emergirá.

A segunda matéria enviada em 10 de janeiro de 1982 foi a seguinte:

A função do executivo é fazer o que meu chefe faz: nada.

Melhor dizendo, tudo. Tudo o que diz respeito aos princípios básicos de administração: Planejar, organizar, controlar e dirigir.

Ele não executa, pois, se assim o fizesse, não seria executivo e sim executor.

E não é para isto que ele ganha.

Planejando, organizando, controlando e dirigindo ele está exercendo, em toda sua plenitude, o que dele se espera.

E o segredo disto se chama confiança. Sim, confiança em seu superior, em seus pares e, principalmente, em seus subordinados.

Confiança de que cada um cumpra eficaz e eficientemente seu papel. Confiança de que as tarefas serão realizadas e de que as decisões serão tomadas nos níveis que se fizerem necessárias.

Confiança de que a honestidade profissional de todos aqueles que o cercam é ponto de honra e norteia permanentemente suas atitudes, para com seus colegas e para com a Empresa.

Ele é executivo porque confia. Esta é a palavra chave. Se o executivo não confiar, terá que executar.

E aí, passará a ser um executor.

Observe caro amigo leitor ou leitora, que já há trinta anos abordávamos como algumas características essenciais da Função do Executivo: a capacidade de planejamento, organização, direção e controle (eixos de sustentação da Escola Neoclássica de Administração, cujo fundador e autor mais ilustre é Peter Drucker); a delegação de tarefas; a capacidade de inspirar e motivar seus colaboradores e a capacidade de formar sucessores.

São características que permaneceram e temos a certeza de que permanecerão por muito e muito tempo como competências essenciais presentes nos perfis profissionais de Executivos de sucesso.

Você já as incluiu no seu Check list de entrevistas e testes de seleção de executivos para a sua Organização?