AS ORIGENS DA CONSULTORIA: UMA BREVE HISTÓRIA DE COMO TUDO COMEÇOU

              A Administração como conhecemos hoje tem suas origens num passado muito recente; pois, foi somente com o advento da Revolução Industrial, que, se iniciou por volta de 1750/60, é que se criaram as condições mínimas necessárias para se desenvolver estudos e pesquisas acerca de métodos de ADMINISTRAR EMPRESAS, tendo por objetivo o melhor resultado.

Antes da Revolução Industrial, porém, podemos citar um autor que se destacou por publicar ideias, precursoras para nossos dias e revolucionárias para a época, a respeito de Administração e as funções administrativas.

Estou me referindo a Maquiavel (1469/1527), autor do livro “O Príncipe”, um verdadeiro manual de instruções dirigidas aos governantes daquela época, que aborda temas do tipo: Poder, Liderança, Estratégias e Táticas para governar o povo e conviver com seus pares.

Há mesmo quem afirme que Maquiavel foi o primeiro Consultor de Gestão de que se tem notícia.

Entretanto, se voltarmos um pouco mais no tempo, encontraremos no Antigo Testamento, uma passagem que nos revela quem de fato foi, ao menos na visão cristã, o primeiro Consultor de Gestão.

Sob esta ótica, refiro-me a Jetro, sogro de Moisés, que conforme relatado no Livro Êxodo, Capítulo 18, versículo 13 a 27, aconselhou a Moisés sobre como ele deveria se organizar para melhor atender as demandas de seu povo.

Numa leitura mais atenta desta magnifica passagem Bíblica, podemos depreender várias semelhanças e que podem ser plenamente aplicados à atividade de Consultoria Organizacional.

Vamos relembrar o que nos diz o Capítulo 18, do livro de Êxodo, da Bíblia Sagrada, transcrevendo-o abaixo (ALMEIDA, Bíblia de Estudo, 1999)

Êxodo, Capítulo 18: (13, 27)

“(13) No dia seguinte assentou-se Moisés para julgar o povo; e o povo estava em pé diante de Moisés desde a manhã até ao pôr-do-sol.

 (14) Vendo, pois, o sogro de Moisés tudo o que ele fazia ao povo, disse: Que é isto que fazes ao povo? Por que te assentas só, e todo o povo está em pé diante de ti, desde a manhã até ao pôr-do-sol?

 (15) Respondeu Moisés a seu sogro: É por que o povo me vem a mim para consultar a Deus;
(16) Quando tem alguma questão, vem a mim; para que eu julgue entre um e outro e lhes declare os estatutos de Deus e as suas leis.

(17) O sogro de Moisés, porém, lhe disse: Não é bom o que fazes.
(18) Sem dúvida desfalecerás, tanto tu como este povo que está contigo; pois isto é pesado demais para ti; tu só não o podes fazer.

 (19) Ouve, pois, as minhas palavras; eu te aconselharei, e Deus seja contigo; representa o povo perante Deus, leva as suas causas a Deus,

 (20) ensinar-lhes-ás os estatutos e as leis, e faze-lhes saber o caminho em que devem andar e a obra que devem fazer.

(21) Procura dentre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, que aborreçam a avareza, põe-nos sobre eles por chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinquenta e chefes de dez;

(22) para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave trarão a ti, mas toda causa pequena eles mesmos julgarão; será assim mais fácil para ti, e eles carga, e eles levarão a carga contigo.

(23) Se isto fizeres, e assim Deus to mandar, poderás então suportar; e assim também todo este povo tornará em paz ao seu lugar.

(24) Moisés atendeu às palavras de seu sogro e fez tudo quanto este lhe dissera.

(25) Escolheu Moisés homens capazes, de todo o Israel, e os constituiu por cabeças sobre o povo: chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinquenta e chefes de dez.

(26) Estes julgaram o povo em todo tempo; a causa grave trouxeram a Moisés e toda causa simples julgaram eles.

(27) Então, se despediu Moisés de seu sogro, e este se foi para a sua terra.”

Observe que, numa só conversa, Jetro aconselhou Moisés como agir em relação a descentralização do processo decisório, seleção por competências, treinamento de pessoas, formação de sucessores, delegação de autoridade, estrutura organizacional e montagem de equipes de alto desempenho.

Foi ou não foi uma ação de Consultoria?

Nos nossos dias, o termo consultor está sendo empregado de maneira cada vez mais ampla, o que nos leva a encontrarmos no mercado de trabalho, uma diversidade enorme de aplicações deste, sendo seguido sempre de um sobrenome que visa caracterizar sua área de especialização, tais como: Consultor de Vendas, Consultor de Imóveis, Consultor de Beleza, Consultor de Viagens, Consultor de Seguros, Consultor de Imagem, Consultor de Negócios, Consultor de Etiqueta, dentre outros.

Esta democratização e expansão para os mais variados setores da economia, do uso do termo “Consultor” é um reflexo da importância que o papel deste profissional adquiriu ao longo do tempo, sendo visto como um especialista, detentor de conhecimentos que possam efetivamente auxiliar aqueles que o procuram em busca de soluções para seus problemas e/ou em busca de conselhos para uma tomada de decisão equilibrada e eficaz.

Por fim, se você já é consultor ou pretende trilhar este desafiador caminho profissional, não se esqueça de seus precursores e de que “o Consultor tem que fazer diferença, sempre”.

10/2014

INTEGRAÇÃO DE NOVOS COLABORADORES: UM EVENTO OU UM PROCESSO PERMANENTE E COLETIVO?

Quase todos nós sabemos que a Integração do novo colaborador tem vários objetivos. Permitam-me, sem a pretensão de esgotar a lista, relacionar alguns deles:

· Informar ao novo colaborador as regras de funcionamento, segurança e comportamento  da  nova empresa;

· Construir um ambiente seguro para os primeiros passos no novo “habitat”;

· Dar as boas vindas de uma maneira formal e oficial;

· Criar uma imagem agradável, positiva e otimista da empresa para o novo colaborador;

· Fornecer orientações básicas sobre “o que fazemos, como fazemos, por que fazemos, para quem fazemos”, enfim, quem somos e como vivemos em nosso mundo no qual ele está ingressando;

· Acelerar o processo de aprendizagem sobre o novo cargo, as novas funções e os novos processos para se obter produção e resultados o mais rápido possível.

Para que estes objetivos e outros que possam existir sejam atingidos realiza-se a Integração do novo colaborador, logo após sua admissão, algumas vezes reduzida a um evento singelo, sem alarde, realizado no menor intervalo de tempo possível, em uma sala fechada e transformado num temporal de informações cujo maior efeito é inundar a mente do novo colaborador com informações das quais ele pouco se lembrará no dia seguinte.

Em outros casos realizando-se um evento de grande magnitude, festivo e alto impacto emocional, mas de pouco eficácia para o dia seguinte, quando o colaborador de fato irá iniciar sua efetiva produção em seu novo cargo.

Entre estes dois extremos encontra-se um processo de Integração marcado por palestras proferidas por diferentes profissionais (geralmente das áreas de Recursos Humanos, Segurança do Trabalho e Qualidade), visitas a alguns setores específicos da empresa, entregas de manuais e outros documentos que visam informar o novo colaborador sobre a nova empresa e suas particularidades.

Qualquer que seja o modelo adotado na empresa é ilusório pensar que este esforço pontual seja o suficiente para integrar o novo colaborador à empresa e acreditar que ao final do evento ele reterá tudo o que foi informado e que daí para frente ele estará suficientemente esclarecido e orientado para desempenhar suas atribuições de forma eficiente e eficaz.

Ledo engano, não se iluda!

Mesmo quando estes e outros objetivos que você venha a elencar são atingidos e tudo transcorre da melhor maneira possível, ao final daquelas horas, que parecem infindáveis, durante as quais alguém teve a preocupação e o cuidado de passar a maior quantidade de informações por minuto ao novo colaborador a Integração não terminou. Ela apenas começou!

Sim! É só o começo. A integração é um processo permanente. É um erro pensar que depois do evento inicial, às vezes todo pomposo, agradável e festivo, nada mais necessita ser realizado. Ao contrário, é necessário que a Área de Recursos Humanos (ou de Gestão de Pessoas) apoie e oriente o novo colaborador em seus primeiros passos, o acompanhe em sua adaptação e esteja presente quando ele precisar de um esclarecimento, um conselho, uma nova orientação.

Não se esqueça de que tudo é novidade: pessoas, nomes, locais, processos, controles, comportamentos, formas de tomada de decisão, enfim, para o novo colaborador, em seus primeiros dias, a Cultura Organizacional da nova empresa ainda é uma “caixa preta” a ser desvendada.

Ele está deslumbrado, com muitas dúvidas e expectativas, principalmente quanto ao cumprimento do contrato psicológico que ele e a área de Gestão de Pessoas celebraram quando de sua contratação e, medida em que ele avança no desbravamento da nova empresa, geralmente recorre a quem está mais por perto para ajuda-lo a elucidar dúvidas, esclarecer rotinas, informar sobre pessoas e situações típicas do novo emprego e nem sempre obtém as informações e orientações corretas; pois, sempre quem as fornece acrescenta seu ponto de vista, suas opiniões pessoais, seus paradigmas e, até mesmo, seu julgamento pessoal sobre as pessoas.

Quem nos primeiros dias no emprego novo, nunca, ouviu frases do tipo: “Não dê atenção para Fulano de Tal, que ele não sabe o que fala” ou “Esquece o que você aprendeu na Integração, eu vou lhe dizer como realmente as coisas são por aqui” ou ainda “O pessoal do RH só fala das coisas boas, tem outras coisas de que você precisa saber para se dar bem por aqui”.

Estas e outras frases, o sentimento de abandono, as incertezas quanto ao cumprimento do contrato psicológico inicial e as imagens que vão se criando em sua mente, muitas vezes são os responsáveis pela curta passagem do novo colaborador pela empresa, aumentando consequentemente seus indicadores de rotatividade, seus custos de contratação e a insatisfação da Diretoria com a eficácia da área de Gestão de Pessoas.

Este é um dos motivos pelos quais recomendamos que as empresas, por meio de suas áreas de Gestão de Pessoas desenvolvam e implantem mecanismos formais de avaliação da eficácia do processo de Integração, talvez duas ou três semanas depois do evento inicial para que obtenha subsídios para, se necessário, reforçar algumas informações ou orientações que ainda carecem de clareamento por parte do novo colaborador, além de acompanha-lo de perto o fazendo sentir-se amparado em seus primeiros passos.

O novo colaborador é como uma criança dando seus primeiros passos. Quanto mais ele se sentir protegido, mais seguros serão seus passos, mais confiança ele terá e mais cedo andará independente da ajuda de outrem.

Entendemos, por isso mesmo, que o processo de integração inicial deva ser contínuo e não se limitar ao “evento do primeiro dia” e, sendo assim, sugerimos aqui mais algumas ações de reforço a este processo, além das acima citadas:

· Feedbacks frequentes do superior imediato na medida em que o tempo vai avançando e o novo colaborador se aprofundando na execução suas atividades, com o objetivo de ir ajustando comportamentos e corrigindo eventuais falhas no processo executado de forma que o feedback não seja apenas dado no  final do período legal da experiência, independente de ser negativo ou positivo, como se fosse um veredicto ao final de um julgamento;

· Treinamento intensivo nos processos de trabalho, mesmo que o novo colaborador já conheça o processo; pois, conhecer o processo é uma coisa (este foi o motivo pelo qual ele foi contratado) e conhecer a forma e o jeito como o mesmo é executado na nova empresa é outra diferente. Portanto, quanto mais rápido ele conjugar seus conhecimentos com o modo como o processo é executado na nova empresa, mais rápido será seu aprendizado e mais eficaz será o resultado de seu trabalho;

· Designação de um padrinho ou mentor que deverá acompanha-lo constantemente nos primeiros dias, que servirá de apoio, interlocutor e orientador no cumprimento das atribuições do cargo pelo novo colaborador. O ideal é que este padrinho ou mentor seja um colaborador da própria área organizacional, de nível sênior e atue mediante treinamento e diretrizes definidas pela área de Gestão de Pessoas da empresa.

Por fim, recomendamos que a Área de Gestão de Pessoas não assuma sozinho o papel de integrar os novos colaboradores na empresa, como se fosse um ritual incômodo e obrigatório realizado para atender determinações legais ou exigências de certificações internacionais, mas que compartilhe esta responsabilidade com todos os demais protagonistas deste processo, a saber: diretores, gestor da área envolvida e colegas de trabalho do novo colaborador.

Todos, cada qual a seu tempo e a seu modo, devem participar deste desafio que é vender a melhor imagem possível da empresa para o novo colaborador, apoia-lo, orienta-lo e encanta-lo; pois, a primeira impressão é a que fica e nestes tempos altamente competitivos pelos melhores talentos, o esforço neste sentido tem que ser sinérgico e corporativo.

02/2018

CAPACITAÇÃO GERENCIAL COM FOCO EM RESULTADOS: UMA QUESTÃO DE SOBREVIVÊNCIA

São cada vez mais crescentes as exigências do mercado de trabalho quanto às competências e habilidades gerenciais daqueles que ocupam ou estejam em fase de seleção para ocupar num futuro próximo cargos gerenciais nas Organizações.

Desenvolver competências e habilidades gerenciais imprescindíveis para o exercício eficaz da função gerencial com foco em resultados não é mais retórica, mas, sim uma realidade, um desafio permanente que deve ser enfrentado e vencido por todos aqueles que objetivam assumir e galgar postos de comando dentro das estruturas organizacionais nas quais se vinculam.

Em linhas gerais, citando apenas algumas competências e habilidades, as Organizações esperam que seus profissionais que ocupam cargos gerenciais, gerenciem de forma eficaz com foco em resultados e consciência de custos; encantem seus clientes; organizem e aloquem corretamente os recursos que lhe são disponibilizados, sejam eles, físicos, humanos ou financeiros; formem e liderem equipes de alta performance e que exerçam na sua plenitude as funções clássicas de Administração que nos foram ensinadas por Peter Drucker, a saber: Planejamento, Organização, Direção e Controle.

O novo ambiente de negócios, cada vez mais globalizado, dinâmico, altamente tecnológico, volátil e imprevisível, está a exigir agilidade nas decisões e eficácia das ações gerenciais; pois, “ser eficaz é função do gerente”.

Segundo o que temos observado, as principais características que as Organizações buscam identificar nos candidatos potenciais a ocuparem cargos de nível gerencial, sejam oriundos do mercado, sejam recrutados internamente, são as seguintes: Empreendedor, Ético, Criativo, Inovador, Comunicativo, Resiliente, Provedor de soluções, Decidido, Empático, Facilitador e possuidor de Visão Sistêmica.

Fiquemos com apenas duas delas: Empreendedor e possuidor de Visão Sistêmica.

O que significam, afinal, tais características?

Definimos Visão Sistêmica como sendo a capacidade que um profissional tem de “ver” a empresa como um todo e entender como funcionam e se integram seus processos de obtenção, transformação e entrega (Delivery) de seus serviços, produtos e informações, ao mercado e, particularmente, aos seus clientes.  Possuir Visão Sistêmica é entender como se integram os processos internos e como eles se relacionam com o ambiente externo, como circulam as informações veiculadas através destes processos internos, desde seus pontos de origem, nos quais são geradas, até seus destinos, nos quais são utilizadas.

Empreendedor significa que a Organização espera que você atue como se você fosse o proprietário dela, seu acionista majoritário, não, importando o nível gerencial que você venha a ocupar. O importante é que o detentor desta característica, pense e aja como se fosse o “dono do negócio”.

A isto chamamos de Intraempreendedorismo ou INTRAPRENEURING, expressão cunhada em 1985, pelo francês Gifford Pinchot III, ao lançar o best-seller do mesmo nome com o seguinte argumento: Você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. A partir daí, surgiu a expressão INTRAPRENEURS para definir pessoas empreendedoras que permaneciam vinculadas aos seus empregos, no que chamamos atualmente Intraempreendedorismo.

Dentro desta nova realidade do mercado, é fundamental que você se prepare adequadamente para enfrentar e vencer os novos desafios da empregabilidade gerencial.

Mantenha-se permanentemente atualizado, fique de “olho” nos movimentos do mercado, mantenha seu equilíbrio energético, acompanhe as tendências do negócio em que atua e suas oportunidades, admita a flexibilização e a mobilização como meios de progresso e carreira profissional e cultive suas redes de relacionamento.

03/2013

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: A FANTÁSTICA FÁBRICA DA PROSPERIDADE SUSTENTÁVEL

Sérgio Lopes (*)

A preocupação com o desenvolvimento das pessoas remonta as mais antigas escrituras. Seria inimaginável a construção das pirâmides do Egito se as pessoas que nelas trabalharam não tivessem no seu início algumas competências e ao longo das obras não desenvolvessem outras para ao final construírem uma das sete maravilhas do mundo antigo.

Assim foi ao longo dos tempos. Toda e qualquer evolução do conhecimento é e será sempre resultante do desenvolvimento da capacidade do ser humano, de sonhar, pensar, criar, inovar, aplicar, experimentar, praticar, usufruir, melhorar e será assim, sucessiva e inexoravelmente, até o final dos dias, transformando o viver num circulo virtuoso de sonhos e realizações, geralmente para o bem da humanidade.

No ambiente organizacional não é diferente. Estamos permanentemente preocupados em desenvolver cada vez mais as pessoas para que elas apresentem contínuos e visíveis sinais de melhores competências na execução das tarefas que lhe são atribuídas a fim de contribuírem para a geração dos melhores resultados para a Organização.

Desta maneira, o circulo virtuoso se manifesta no ambiente organizacional, as pessoas se desenvolvem, melhoram suas competências, seus desempenhos e as Organizações progridem, obtém melhores resultados, maiores lucros, oferecem novas oportunidades de desenvolvimento para as pessoas e assim o processo se repete “ad eternum”.

Muitas Organizações já descobriram que este círculo virtuoso é uma das mais importantes chaves para sua prosperidade sustentável e transformaram o desenvolvimento das pessoas num item de ação permanente de forma a manter seu quadro constantemente preparado, motivado e dotado de competências que façam diferença na interminável e desafiadora luta pela conquista de mercados e clientes.

Mas, há que se tomar muito cuidado para que o processo de desenvolvimento das pessoas esteja atrelado, de um lado, à visão de negócios da Organização e aos seus objetivos e metas estratégicas, e por outro lado, a um mecanismo de sua valorização, como estímulo ao seu desenvolvimento e, conseqüentemente, à sua contribuição para o sucesso da Organização.

Neste sentido nada como o Planejamento Estratégico de Pessoas, alinhado ao Planejamento Estratégico da Organização, comungando das mesmas visões e expectativas, avaliando os mesmos cenários e diagnosticando com isenção e total transparência suas fortalezas e suas fraquezas e a partir daí formulando as estratégicas a serem adotadas na gestão de pessoas que executarão as ações planejadas para o atingimento dos resultados desejados.

Na elaboração do Planejamento Estratégico de Pessoas, a Organização se defronta com desafios dos mais diferentes tipos, podendo variar de necessidades de simples ajustes e adequações de habilidades profissionais a novas tecnologias, ferramentas, produtos e serviços que serão introduzidas em sua linha de processos internos e no seu cardápio de negócios, até a exigências de desenvolvimento de sofisticados perfis profissionais para alavancarem expansões internacionais, fusões, incorporações ou mesmo aquisições de outras Organizações.

Identificados os desafios, buscam-se as soluções por meio de estratégias integradas, inovadoras e que tenham como missão maior tornar as pessoas da Organização realmente preparadas, motivadas e comprometidas com o seu planejamento estratégico de negócios, sob pena de tornar este mesmo planejamento apenas mais um exercício intelectual fadado ao fracasso.

Em definitivo, entendemos que a prosperidade sustentável de uma Organização se dá por meio do desenvolvimento das pessoas que nela trabalham alinhadas aos seus objetivos e metas e valorizadas pelo comprometimento oferecido e resultados obtidos.

(*) Mestre (Metodista) e graduado em Administração (USP), experiência profissional de 50 anos, ocupou cargos executivos nas áreas de Organização, Sistemas e Tecnologia da Informação em diversas empresas, sendo que nos últimos 32 anos tem atuado como Educador em cursos de capacitação profissional e superiores, de graduação e pós-graduação e como Consultor Empresarial com foco em  Qualidade, Organização e Planejamento Empresarial, Gestão de Mudanças e Recursos Humanos. Palestrante e  Autor de artigos técnicos sobre gestão de mudanças, empresas e pessoas. Membro do Grupo de Excelência em Ética e Sustentabilidade do CRA-SP.

Contatos: (11) 2062.8537 ou  (11) 98208.8238

e-mail: slcons@uol.com.br ou slcons.trein@gmail.com

AS OBRAS DE TODOS NÓS

“Então Moisés estendeu a mão sobre o mar; e o Senhor fez retirar o mar por um forte vento oriental toda aquela noite, e fez do mar terra seca, e as águas foram divididas.”

(Êxodo, 14,21)

Quantas vezes pensamos em realizar algo e ficamos apenas na intenção e antecipando um resultado negativo viramos as costas para uma ideia, uma vontade, um plano, ainda em seu nascedouro sem ao menos desenvolver esta ideia, avaliá-la e ponderar sobre as consequências de uma mudança em nossa vida?

Quantas oportunidades perdemos na vida pelo simples medo de ousar?

DEUS na sua bondade suprema nos abre todas as PORTAS, atravessa-las só depende de nós.

Atravessar portas é um ato de Coragem.

Quantas portas já deixamos de atravessar com medo do que tem do outro lado? Medo do desconhecido?

O medo é paralisante, a coragem é contagiante.

O medo é angustiante, a coragem é tranquilizante.

O medo é derrota, a coragem é vitória.

Transformar o medo em CORAGEM também é um ato de LIBERTAÇÃO E FÉ.

Atravesse suas PORTAS,  queime seus NAVIOS, como determinou Júlio César e que depois disse: ALEA JACTA EST (a sorte está lançada).

“CARPE DIEM” (aproveite o momento), escreveu o poeta latino Horácio e que se tornou mundialmente popular nas palavras do inesquecível Robin Williams no maravilhoso filme “Sociedade dos Poetas Mortos”.

Assim também é a FÉ, se não tiver obras, é morta em si mesma. (Th 2,17)

Porque, assim como o corpo sem o espírito está morto, assim também a fé sem obras é morta. (Th 2, 26)

Por que sua vida não muda?

Deus não coloca limites na nossa vida, mas, sim, oportunidades.

Quando Ele disse a Abrão “sai daí e vai para lá”, estava dando a este a oportunidade de vencer (Gn 12: 1,3) e, pela sua obediência, Abrão se tornou Abraão, pai de numerosas nações (Gn 17,5).

Quando Ele determinou a Pedro que jogasse novamente a rede, estava dando a este a oportunidade de vencer (Lc, 5:4) e pela sua obediência, Pedro apanhou grande quantidade de peixes, que lhe rompiam as redes. (Lc 5:6)

Deus sempre tem o melhor para quem Nele crê. Creia e concentre-se em vencer.

Lembre-se da recomendação do apóstolo Paulo: “...esquecendo-me das coisas que para trás ficam, e avançando para as que diante de mim estão, prossigo para o alvo..." (Fp. 3:13,14).

Deus abre o Mar Vermelho, atravessá-lo é problema seu.

O LÍDER E SEUS VÁRIOS SOBRENOMES: PRECISA MESMO?

Muito já se escreveu sobre líderes e liderança e continuará se escrevendo por todos os séculos e séculos vindouros, numa rápida consulta ao Google ficamos sabendo que existem, nesta data e hora em que estou redigindo este texto, 27.700.000 resultados para a palavra “liderança” e 107.000.000 de resultados para a palavra “líder”.

A cada dia mais e mais sobrenomes surgem para adjetivar ou especificar um determinado tipo de líder. Em minhas pesquisas, para escrever este texto, encontrei quinze diferentes sobrenomes, os quais relaciono a seguir:

1. Líder transformador,

2.    Líder coach,
3.    Líder mentor,
4.    Líder idealizador,
5.    Líder empreendedor,
6.    Líder visionário,
7.    Líder motivador,
8.    Líder inspirador,
9.    Líder inovador,
10. Líder quântico,
11. Líder empático,
12. Líder inclusivo.
13. Líder efetivo,
14. Líder servidor,
15. Líder carismático.

O título deste artigo questiona se devemos mesmo agregar um sobrenome ao nome “LÍDER”. Pergunto se ao darmos um sobrenome ao Líder, não estamos limitando, restringindo, ou mesmo, minimizando as qualidades de seu perfil de liderança, reduzindo sua importância a uma única característica, como se as demais fossem secundárias ou mesmo desnecessárias?

Será que, por exemplo, um líder empático não deve ser ao mesmo tempo, um líder carismático ou, ainda, um líder inspirador?  Será que todos os quinze sobrenomes acima não são, na verdade, qualidades de um verdadeiro e completo LÍDER no qual seus liderados buscam encontrar empatia, inspiração, carisma, exemplo e tantas outras qualidades que justifiquem o rótulo de LÍDER?

Todos nós sabemos que a liderança é conquistada na medida em que alguém age em benefício do grupo, visando atender suas expectativas e sabemos também que o perfil de um LÍDER é literalmente oposto ao perfil de um CHEFE; pois, enquanto este é respeitado tão somente pela hierarquia e pela autoridade formal e temerária que possui sobre sua equipe, o LÍDER é respeitado pela sua capacidade de agregar, aglutinar, conduzir, dar o exemplo e fundamentalmente servir sua equipe, mostrando-se útil, disponível e presente sempre que necessário.  

Não é a toa que o sonho de todo Gestor de RH é que em sua empresa, todos os chefes também sejam líderes... mas, isto é assunto para outro artigo.

Duas das melhores “aulas” do que é SER LÍDER, podem ser encontradas em dois filmes de Hollywood, não muito recentes, mas, em minha opinião, sempre atuais. Refiro-me aos filmes: Fomos Heróis, com Mel Gibson, cujo cenário é a Guerra do Vietnã e Ike, o Dia D, com Tom Selleck, cujo pano de fundo é o período de noventa dias de planejamento e preparativos para o famoso “Dia D”, da Segunda Guerra Mundial.

Com certeza, se um ou outro LÍDER acima citado demonstrasse possuir apenas um sobrenome que o qualificasse, nenhuma das duas campanhas sairia vitoriosa, principalmente, a que objetivou a invasão da Normandia, e talvez, por conta disto, a recente história mundial tivesse tido outro desfecho.

Cada vez as Organizações necessitarão de LIDERES completos, plenos, possuidores das mais variadas qualificações, características e competências que possam conduzir as pessoas que nelas trabalham para o atingimento de resultados, metas e objetivos estratégicos de acordo com os planos desdobrados de suas estratégias de negócios.

Líderes visionários, corajosos, com propósito, éticos, criativos, inovadores, engajados numa missão, enfim, LÍDERES com todas as letras maiúsculas e sem sobrenome que o limite, por que o nome já diz tudo: LÍDER.

LÍDERES que por si só, farão a diferença.

SP/13/02/2018

Sérgio Lopes

MENTORING: UMA PODEROSA FERRAMENTA NO AUXÍLIO AO DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES.

Segundo Chip R. Bell, autor do livro Mentor e Aprendiz - Líderes Bem-Sucedidos Ajudam Seus Colaboradores a Crescer e se Adaptar, Editora M. Books, as organizações estão aprendendo que o crescimento dos colaboradores é a chave para a retenção dos talentos.

"Um estudo mostra que 38% de todos os profissionais que não passam por um processo de Mentoring, em menos de um ano buscam uma nova oportunidade em um novo emprego. Estudos mostram ainda que os profissionais que passam pelo processo de Mentoring são promovidos mais rapidamente", comenta Chip R. Bell.

A frase acima nos oferece o melhor argumento que justifica a prática desta poderosa ferramenta de gestão de pessoas de fundamental importância para combater a alta e intensa rotatividade de mão-de-obra, ocasionando perda do conhecimento adquirido, perda de produtividade, queda na qualidade dos serviços prestados, rupturas nas relações com os clientes, prejudicando a rentabilidade das empresas em função dos custos envolvidos com desligamentos e reposição contínua de pessoal.

Os impactos desta rotatividade são sentidos em todos os departamentos das empresas que perdem colaboradores, representados por atrasos, erros, reprocessamentos, retrabalhos e, principalmente, a perda do conhecimento adquirido.

Outra problemática que justifica um programa de MENTORING nas Organizações é o desnivelamento apresentado pelos gestores, principalmente os recém-promovidos, entre as competências técnicas, altamente especializadas e desenvolvidas e as competências, habilidades e atitudes gerenciais, menos desenvolvidas, acarretando processos de gestão empresariais equivocados e nem sempre focados nos resultados a serem atingidos pela empresa.

Isto ocorre devido a que, muitos gestores são originários de áreas técnicas (o que é tradicional e normal) sem preparo gerencial e que, por conta disto, não exercem na sua plenitude as funções gerenciais com eficácia em benefício da empresa.

A adoção do MENTORING pelas Organizações como instrumento de gestão de pessoas contribui para aumentar sua capacidade de retenção de novos colaboradores e acelerar de forma eficaz o desempenho de novos gestores dentro da empresa, promovendo o comprometimento e o engajamento de seus colaboradores às metas e objetivos da empresa, facilitando o aprendizado da cultura organizacional e melhorando continuamente a qualidade dos trabalhos e, consequentemente, o seu lucro na medida em que os mentorados melhoram seu desempenho e a qualidade de seu trabalho e promovam o aprimoramento contínuo dos processos, contribuindo, ainda, para minimização dos riscos de perda de conhecimento acumulado.

Lembramos que a palavra “Mentor" vem do grego e lembra a lendária figura do fiel escravo, de mesmo nome, a quem Ulisses entregou a educação do seu filho Telêmaco, ao partir para a Guerra de Troia.

Numa rápida analogia, ressaltamos que geralmente o MENTOR, nos dias de hoje, é um profissional sênior, líder, com reconhecida capacidade profissional e que atua como orientador de carreira, professor na sua especialidade, de conselheiro e até mesmo de protetor de outro profissional em sua ascensão dentro da Organização, sendo muito comum ser chamado de "meu mestre", "meu guru", ou mesmo, "meu mentor”.

Em síntese, o MENTORING é um relacionamento profissional intenso, estruturado, sistematizado, focado, previamente pactuado entre duas pessoas no qual uma doa e outra recebe.

Por isso sua principal característica é a de ser um processo de transferência de conhecimento e como o conhecimento é o principal fator de vantagem competitiva entre as Organizações e como, também, são as pessoas que moldam a Organização, então... o exercício do MENTORING contribui firmemente para a competitividade das Organizações.

Por fim, entendemos que o MENTORING é um excelente instrumento de desenvolvimento de carreiras e capacitação profissional, por meio do qual se transfere conhecimentos e experiências de sucesso, se estimula o raciocínio crítico, se oferece padrões de responsabilidade e comportamento éticos, se molda atitudes e visão organizacional e contribui poderosamente para o desenvolvimento e retenção de TALENTOS nas Organizações.

SP/13/02/2018

Sérgio Lopes.